1.一种基于制造21维度测评的工业制造评估方法，将工业制造技术体系分为21维度，每项指标对应多种评分，企业根据自身实际情况与评估指标进行比对，得出符合自身的评分，提供各工业阶段的基础特征及相应改善建议，其特征在于，21维度分别为：精益5S、现场目视化管理、标准作业、质量变化管控、质量监控和出厂保障、员工参与度、均衡化生产、流动生产、少人化、自动化、设备维护、生产机动性、生产调控管理、快速转换、多技能工、绩效变革、企业文化、员工流动率、员工关系、安全生产、绿色生产。
2.根据权利要求1所述的一种基于制造21维度测评的工业制造评估方法，21维度测评表分为：
（1）、精益5S：
第一阶段：状态：厂区和生产线上所有物品杂乱放置，物料相关设备摆放位置及数量负责人并不清楚；占分比例：0；
第二阶段：状态：厂区和生产线上所有物品摆放凌乱，负责人对摆放位置及数量了解情况下，未做到点检及整理；占分比例：1；
第三阶段：状态：厂区和生产线上的作业区域和通道有划线区分，大部分区域物品和设备有分类设置；手段、工具：定置化；占分比例：2；
第四阶段：状态：厂区和生产线上物品和设备有摆放标识或指示，地面和设备清扫干净，能给参观者留下干净整洁的印象；工具、手段：标识；占分比例：3；
第五阶段：状态：厂区和生产线上什么物品、放置在哪里有多少，谁都很清楚的明白，定时清扫并形成习惯；占分比例：4；
第六阶段：状态：工厂已实现精益5S：覆盖车间、办公、厂区、等进行精益规划，并成立5S推行小组和形象代表，已经形成文化素养；占分比例：5；
（2）现场目视化管理：
第一阶段：状态：即使生产区域出现异常，也完全弄不清楚，现场经常处于混乱状态；占分比例：0；
第二阶段：状态：虽然弄不清楚生产区域是什么异常，但是好像可以解决；占分比例；占分比例：1；
第三阶段：状态：相关人员可以分清正常和异常，并能解决异常情况；工具、手段：现场信息揭示板；占分比例：2；
第四阶段：状态：任何人都可以分清正常和异常，并能解决异常情况；工具、手段：生产管理看板；占分比例：3；
第五阶段：状态：任何人都可以分清撑场和异常，并能当场解决基本异常情况；工具手段：按灯；占分比例：4；
第六阶段：状态：生产现场已经实现精益生产设计，安全自动化和信息化融合，车间工作人员主要是设备维护管理；工具手段：系统预警提示；占分比例：5；
（3）标准作业：
第一阶段：状态：操作完全依赖操作者，怎么做只有操作者知道；工具、手段：工作要领书；占分比例：0；
第二阶段：状态：操作虽然少量实现程序化，但是没有与改善相结合；工具、手段：标准作业指导书；占分比例：1；
第三阶段：状态：单一工序的操作时标准的，并且可以一直遵守；工具手段：工序其他能力表；占分比例：2；
第四阶段：状态：虽然有生产标准的作业指导书，单位与改善相结合；工具、手段：标准作业组合表；占分比例：3；
第五阶段：状态：已经精益设计后的视屏板标准作业，员工作业进化了工业设计理念；
工具手段：标准作业表；占分比例：4；
第六阶段：状态：标准作业中融合了设备防呆和系统防呆功能，并导入系统良率检查预警；工具手段：视屏标准作业表；占分比例：5；
（4）质量变化管控：
第一阶段：状态：特殊控制的产品和过程特性没有有效控制，所有的控制方法靠人，控制条件不同意；占分比例：0；
第二阶段：状态：失控条件一般被人标识出来，经常是没有采取遏制措施；占分比例：1；
第三阶段：状态：失控条件一般被人或设备识别出来，但仍有不合格品能流到顾客；占分比例：2；
第四阶段：状态：为遏制工序内的不合格，设有操作者能够自我为改善的自检程序，所有失控条件都被识别时能够及时采取遏制措施和制程改进计划；占分比例：3；
第五阶段：状态：当所有过程稳定时，制程管理能力得到改进，节约成本，给顾客带来产品追溯的好处；占分比例：4；
第六阶段：状态：实现系统预警、监控、信息自动反馈至解决端口和发生作业站别的系统上，用户可以查阅产品信息和相关人机料法信息；占分比例：5；
（5）质量监控和出厂保障：
第一阶段：状态：已知有不合格产品流出公司，客户索赔接连不断；占分比例：0；
第二阶段：状态：虽然会有不合格产品，但至少有预防索赔出线的终检程序；占分比例：
1；
第三阶段：状态：又通过生产来反应的检查结果的改善小组，形成信息检查程序；工具手段：防错；占分比例：2；
第四阶段：状态：为遏制工序内的不合格，设有操作者能够自我改善的自检程序；占分比例：3；
第五阶段：状态：拥有自动化、防错、【工序内创造质量的】地机制、即使出错也不会产生不合格产品的源头检查；占分比例：4；
第六阶段：状态：实现整套生产控制系统，产品必须经过每一站流至最后包装，系统制程防呆，中途不良产品经维修后要重新流线，并经过靠靠性测试；占分比例：5；
（6）员工参与度：
第一阶段：状态：改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所作；占分比例：0；
第二阶段：状态：团队小组活动在一定的领域可见，这些活动是偶尔的和非正式的；占分比例：1；
第三阶段：状态：团队小组的活动是明确和正式的，大多数团队组织定期会面的结果工作；占分比例：2；
第四阶段：状态：团队小组能完成他们的团队工作目标和用户的需求，而且能够连续地改善团队范围内的不合理状态；占分比例：3；
第五阶段：状态：团队建设和团队改善已经是企业文化的一部分，并且定期展示结果；
占分比例：4；
第六阶段：状态：员工受企业文化影响工作，并跟企业拥有共同核心价值观，员工对企业活动有极高参与感，并以企业而自豪；占分比例：5；
（7）均衡化生产;
第一阶段：状态：各种产品每月生产一次，按照各个工序的节拍来生产；占分比例：0；
第二阶段：状态：各种产品半个月生产一次，节拍每个工序都不相同；占分比例：1；
第三阶段：状态：各种产品每周生产一次，渐渐能够实现同时化；占分比例：2；
第四阶段：状态：每日平均生产，虽未实现流水生产但能实现周期生产；占分比例：3；
第五阶段：状态：完全的标准化生产，按产品周期时间并能保证整体节拍相同；占分比例：4；
第六阶段：状态：实现自动化信息化相融合，系统控制生产节拍，实现最大利用率；占分比例：5；
（8）流动生产（减少流转批量）;
第一阶段：状态：设备布局属于凑合型，机器和作业都是堆成组，按自己的速度生产；占分比例：0；
第二阶段：状态：虽然想挑战小批量化，但是由于布局属于凑合型，智能靠搬运来实现；
占分比例：1；
第三阶段：状态：只能在单一工序上实现小批流动，无法实现整体凹陷的小批流动；占分比例：2；
第四阶段：状态：处于由单一工序向整条生产线过渡的流站时期；占分比例：3；
第五阶段：状态：通过站立操作的多工序操作已实现完全流水化生产；占分比例：4；
第六阶段：状态：生产已实现流水化生产，生产效率已经综合考量设备人力的最大利用率，并且进行精益工学设计生产线；占分比例：5；
（9）少人化（提效减人）;
第一阶段：状态：操作者动作迟钝，明显的人员过剩；占分比例：0；
第二阶段：状态：由于生产线是人数定额制度，作业的平衡性很差；占分比例：1；
第三阶段：状态：根据品种来另外决定人员数量，如此线上稍微得到平衡；工具手段：零件其他能力表；占分比例：2；
第四阶段：状态：生产数量出现大的变更时，人员才会调整；占分比例3；
第五阶段：状态：生产线为非人数定额制度，根据生产数量来调整人员；占分比例：4；
第六阶段：状态：生产已经实现自动化，生产变化根据系统自动调整，具有自动计算和资源整合的逻辑运算；占分比例：5；
（10）自动化（覆盖面）;
第一阶段：状态：生产作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备基本没有利用起来；占分比例：0；
第二阶段：状态：人工同机械共同作业，人等机器现象或机器等人的现象普遍；占分比例：1；
第三阶段：状态：虽然可以实现人机分离，但是人离开机器后会生产出不合格产品，设备无预警和异常报警机制；占分比例：2；
第四阶段：状态：已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化，设备具备预警和异常警报机制；工具、手段：自动停止装置；占分比例：3；
第五阶段：状态：完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的人工流水作业；占分比例：4；
第六阶段：状态：已经实现自动化与信息融合，可以根据模拟进行生产；占分比例：5；
（11）设备维护（TPM管理）：
第一阶段：状态：机械经常故障，红色级别事故全年都有；占分比例：0；
第二阶段：状态：机械故障完全依赖保全维修，事故时有发生；工具、手段：日常保全；占分比例：1；
第三阶段：状态：设备事后保全维修彻底，每年没有大的事故；工具、手段：定期保全；占分比例：2；
第四阶段：状态：预防措施点检，周期性保养，定期效验，设备异常停机事故每月≤1，在可控范围内；工具、手段：预防保全计划；占分比例：3；
第五阶段：状态：设备定期执行点检，周期性保养，定期效验，定期测试性能指数CPK值，完全没有事故；占分比例：4；
第六阶段：状态：生产设备实现RFID装置，可以时刻反馈设备运转状况，实现系统预警点检，保养，效验，维修等消息；占分比例：5；
（12）生产机动性（0库存目标）;
第一阶段：状态：生产线按照计划生产，生产产品和数量与顾客需求没有直接联系；占分比例：0；
第二阶段：状态：除生产计划之外，不管顾客是需要还是不需要，生产线以计划的继续生产；占分比例：1；
第三阶段：状态：生产计划始于顾客的需求量相关的，以满足顾客需求为出发点；占分比例：2；
第四阶段：状态：当生产计划满足顾客需求时，不再继续生产，按照实际需求进行补充生产；占分比例：3；
第五阶段：状态：柔性化生产，以调整成员时间、工具和设备，适应顾客的最小量生产的每天变化需求；占分比例：4；
第六阶段：状态：实现终端用户定制与企业系统互联，整个产品生产过程信息，终端可查询信息流；占分比例：5；
（13）生产调控管理;
第一阶段：状态：工序到处堆放着，前工序塞入的零部件材料；占分比例：0；
第二阶段：状态：虽然是塞入式生产，但有少数放置地点已经能标示出来；占分比例：1；
第三阶段：状态：放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构；工具、手段：装置看板；占分比例：2；
第四阶段：状态：形成后工序定量送取的看板结构；工具、手段：拉动看板；占分比例：3；
第五阶段：状态：不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动结合；工具、手段：临时看板；占分比例：4；
第六阶段：状态：实现系统预警、监控、调整生产计划，系统自动反馈瓶颈站和模拟生产单子看板；工具、手段：电子看板；占分比例：5；
（14）快速转换（线/型）;
第一阶段：状态：换型次数为每月1～2次，如果没有快速换型这个要求，切换时间会花费半天；占分比例：0；
第二阶段：状态：有快速换型的要求时才会想这么做；工具、手段：改善线内换型；占分比例：1；
第三阶段：状态：有换型改善小组，用线外换型等方式进行改善；工具、手段：线外换型化；占分比例：2；
第四阶段：状态：换型已能在10分钟左右完成，能够支撑住快速换型；工具、手段：改善线外换型；占分比例：3；
第五阶段：状态：已经形成周期线内换型或是3分钟以内的换型；工具、手段：调整0化；
占分比例：4；
第六阶段：状态：已经实现自动配料和挑料系统为基础，换线管控在3分钟内；占分比例：5；
（15）多技能工;
第一阶段：状态：存在“我只做这个工序”“我只会这个工序”的想法；占分比例：0；
第二阶段：状态：虽然有组合操作，但仅仅只是前后工序的部分互助而已；工具、手段：
多能工表；占分比例：1；
第三阶段：状态：在稳定的流水线速度下，可以实现前后工序的互助；工具、手段：多能工化训练表；占分比例：2；
第四阶段：状态：已经是完全的站立操作，到成品位置的大部分工序都是多工序操作；
工具、手段：U型/混流线；占分比例：3；
第五阶段：状态：在稳定的流水线速度下，能够实现全部的多工序操作；占分比例：4；
第六阶段：状态：已经实现整条生产操作掌握，并能够现场处理简单问题和撰写技术心得改进训练方法；占分比例：5；
（16）绩效变革（绩效刺激动力潜能）;
第一阶段：状态：部门（班组）没有制定年度业务计划和目标；占分比例：0；
第二阶段：状态：部门（班组）制定月度业务计划和目标，并为目标展开了对应的工作计划；占分比例：1；
第三阶段：状态：部门（班组）制定年/月/周计划和目标制定的考核制度和标准；占分比例：2；
第四阶段：状态：部门（班组）成员根据年度业务计划和目标实施周/月/半年度总结（总结记录可以是图表、文件等）；占分比例：3；
第五阶段：状态：部门（班组）成员能够依据年/月/周计划和目标跟踪自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效；占分比例：4；
第六阶段：状态：干部：实现系统任务派发，根据系统KPI数据挂钩绩效；员工：系统E化岗位站与效率、品质、考勤等系统互联，实现周周显示绩效状态；占分比例：5；
（17）企业文化（核心价值观影响）;
第一阶段：状态：思想发动，文化初步建设，基层员工不知道；占分比例：0；
第二阶段：状态：企业问题有明示文件等，有培训相关训练，认同基本理念；占分比例：
1；
第三阶段：状态：企业文化作为考核项目，形成企业文化理念精神层的体系；占分比例：
2；
第四阶段：状态：企业文化理念制度化，企业文化在管理层工作中广泛应用；占分比例：
3；
第五阶段：状态：形成物质层和行为层的企业文化，管理层和员工工作中充分运用企业文化指导；占分比例：4；
第六阶段：状态：企业为何已成为行业楷范，形成文化哲学，行业先进文化代表；占分比例：5；
（18）员工流动率;
第一阶段：状态：员工流动率大于20%；占分比例：0；
第二阶段：状态：员工流动率大于15%小于20%；占分比例：1；
第三阶段：状态：员工流动率大于10%小于15%；占分比例：2；
第四阶段：状态：员工流动率大于5%小于10%；占分比例：3；
第五阶段：状态：员工流动率大于3%小于5%；占分比例：4；
第六阶段：状态：员工流动率小于2%；占分比例：5；
（19）员工关系;
第一阶段：状态：员工自身或工作有利益问题受到不公平，没有投诉渠道或投诉也没有反应，抱怨很多，时有冲突出现班组长只处理工作任务相关；占分比例：0；
第二阶段：状态：员工自身或工作利益受到不公平有公共渠道投诉，但是反馈很慢；企业靠班组长协助安抚；占分比例：1；
第三阶段：状态：设立员工关系组织，针对员工问题直接对口处理，直接将员工问题汇总每周汇报；占分比例：2；
第四阶段：状态：建立员工关系组织运作，员工衣食住行问题得到快速解决，并横向展开重视改善效果；占分比例：3；
第五阶段：状态：员工关系组织已经运作成熟，员工在团队合作中横向需求会得到相应，员工在企业有认同感、归属感、安全感；占分比例：4；
第六阶段：状态：员工的职业发展已经纳入公司管理和发展范畴；（比如优秀分发股权、重视培训员工、和员工在企业的定制发展路线和价值观体现）；占分比例：5；
（20）安全生产;
第一阶段：状态：厂区内的消防、设备等均没有安全警示和防护，安全事故有发生；占分比例：0；
第二阶段：状态：安全防护设备和器材均有安全警示和防护；占分比例：1；
第三阶段：状态：有定期维护和检验消费设施，并每年举行消防演习；占分比例：2；
第四阶段：状态：一年有两次安全防护演练，对危害位置有隔离保护措施；占分比例：3；
第五阶段：状态：所有安全设施、化学物质、放射性物质、设备辐射等均符合行业规范，并定期教育学习；占分比例：4；
第六阶段：状态：零事故，对安全有整体体系和系统监控；占分比例：5；
（21）员工关系;
第一阶段：状态：没有通过OHSAS18001＆ISO14000等审核通过；占分比例：0；
第二阶段：状态：通过ISO14000等审核通过；占分比例：1；
第三阶段：状态：通过OHSAS18001＆ISO14000等审核通过，但是入场就有刺鼻味道、辣眼睛感觉、噪声大于40分贝；占分比例：2；
第四阶段：状态：符合国家环境标准，但有轻度味道或噪音，但是已经做口罩和耳塞防护；占分比例：3；
第五阶段：状态：没有噪音和气味，空气中尘埃程度达到十万级水平；占分比例：4；
第六阶段：状态：员工工作舒适度感觉良好、室内湿度、温度有监控；占分比例：5。
3.根据权利要求1所述的一种基于制造21维度测评的工业制造评估方法，本评估方法结合企业能力与智能制造的理解，将传统企业走向工业4.0和智能制造分为三个大阶段，即：1.0 ～ 2.0，2.0 ～ 3.X，3.X ～ 4.0阶段，分别代表了中小规模制造，大规模定制和个性化定制阶段。
4.根据权利要求3所述的一种基于制造21维度测评的工业制造评估方法，所述三个大阶段与一般的工业4.0阶段划分不同，是针对企业整体能力的全方位体系受到市场驱动的影响下的综合表现，从企业的商业模式和战略、业务能力、赋能系统、组织人才支撑以及落地闭环模式等全面的维度来揭示企业工业4.0智能制造的能力水平。
5.根据权利要求3或4所述的一种基于制造21维度测评的工业制造评估方法，所述三个大阶段特点依次为：（1）、1.0 ～ 2.0：
商业模式：中小规模制造（工业工程化与标准化）；
核心能力：基础建设；
数据资产：数据采集应用；
系统：应用系统辅助生产提升效率；
设备网络：人工操作/单机流水线；
人才组织：工业工程化/标准化人才与组织；
能力引擎：LEAN/CIP业绩突破模式；
（2）、2.0 ～ 3.X：
商业模式：大规模定制（自动化/信息化精益化）；
核心能力：硬件/软件/管理深化强化；
数据资产：产品价值链数字化；
系统：系统打通/模块化/自动化增强；
设备网络：产线自动化/信息化模块化对应；
人才组织：自动化/信息化/精益化人才与组织；
能力引擎：CIP/LEAN/BPI管理创新/体系建设；
（3）、3.X ～ 4.0：
商业模式：个性化定制（智能/物联/云计算应用）；
核心能力：对标世界领先级；
数据资产：工业大数据市场预测与增值分析；
系统：系统产业链化/工业互联网平台/解决方案；
设备网络：智能设备/智能生产/物联网；
人才组织：智能化/大数据人才与组织；
能力引擎：CIP/6Sigma/LEAN/BPIM360/O360高标准提升；
（4）、落地闭环：智能制造成熟度＆制造21维度诊断分析/路线图——业绩突破＆管理创新蓝图规划与详细设计——M360核心能力人才建设和制度科学设计项目实施（分阶段实施）——核心文化建设效果评估（目标导向/实效KPI）。